stevenh0y8s8@outlook.com

11.本錢效益評估

11.1 招募效力
瞭解招募的履行效率，一般而言都是參考招募回應時候。若效力欠安，必須檢討公司形象、招募人員的素質與招募作業流程。檢核公式以下：

1.  確認職缺前提
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募來源
4.  選擇招募人員
5.  傳達招募訊息
6.  執行招募勾當
7.  選擇甄選對象
8.  履行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人指導
11. 成本效益評估

1.  確認職缺前提

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反映在進修新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務。

7.6.13 工作常識評量
雷同證照測驗，行使紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為表現翻譯本錢高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性考試
不外乎評量1.行為氣概(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為基礎的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有效地猜測工作寫意度，但對於工作績效展望效度不高翻譯整體而言，本錢低、信度高、但效度差翻譯

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資源管理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)翻譯鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫。但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成問題與謎底外洩)，且限制面談者只能按照問題提問，根據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒利用翻譯因此，許多人力資本的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成就紀錄為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很雷同坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(個人設法主意是: 面談之所以受用，可能是用來主觀判定文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正大考試
樸重考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，正直測驗幾乎反映五大性情中的勤懇謹慎性、親和性、情緒不亂性。因此，採用人格考試不光輕易猜測工作績效顯示，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更符合成本效益。

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為表示，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中心(Accessment Center)之設計道理，主要是應用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的模擬練習訓練(近似多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀測評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑結果。由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲蓄治理人才(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一猜測變項(single predictor)
如只操縱單一的展望變項，最後分數計較就是直接以該猜測變項所得的分數。此法雖然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元猜測變項。實際上，應用二個以上具效度的展望變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項能夠猜測工作績效，亦難以合用在各職類上。

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；錯誤謬誤在於某些工作的條件變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給填補。在分數較量爭論上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對主要性分歧而給予恰當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計較方法與加權計分法類似，但注意弗成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且無法藉由其它變項來填補，那麼就能夠使用此法，使應徵者依序測試每一個環節變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接拒絕翻譯

8.1.2.3 混合法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除了符合實務執行上的要求，亦契合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選工具的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 登科標準
錄取標準的高低將會影響最後任用決策的結果。標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁員的企業。反之，如果標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力不佳的企業不輕易填充職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差異，進行恰當的衡量分配翻譯而標準的決議方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達一定分數則不錄取翻譯社如果及格應徵者的人數不多翻譯社則可能沒法滿足必然人數的需求)，以確保候選人皆契合職缺條件的最低要求翻譯

8.2.2 降羃分列法(top-down, 依招聘人數需要翻譯社由最高分順次選到知足的人數為止,如果及格應徵者的人數不多,則輕易引狼入室)。

8.2.3 群集法(banding翻譯社 為顧及對弱勢群體的照顧或差異化的原則,對分歧群體制定分歧的登科標準,但不免會減弱甄選東西的效度和效益翻譯社尤其當工具信度頗高時)翻譯

8.2.4 對登科標準決意的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好方式翻譯
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需滿足效度及任務相關性。
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作施展闡發間相關性的資料搜集，須非常謹嚴。
8.2.4.6 登科的分數必須確保可以或許殺青預期工作施展闡發的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必須與所預期能夠接管的工作精熟度連結一致性翻譯

8.3 僱用決策
當一群經由過程最低登科標準的應徵者人數超過組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法如下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)翻譯

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技能是可以經由練習成長而來，但性向能力與性情卻不容易經過後天的勉力來強化，這傍邊以勤勉正派性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且預測力最持久。從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機自動去進修各類新工作常識技能的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，許多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤勉正派性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。

8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最適合、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法相似，先從1.最合適挑起)。

8.4 任用決議計劃擬定者

這進程包羅甄選劃定規矩的決意和最後登科人員的決定翻譯在當中因為人力資源專業人員熟習甄選和人力資源方面的知識和律例，因此人資專業人員除了介入甄選流程的制定外，亦可能對最後錄取決議計劃定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時間。而用人主管對其所需的職缺前提有更深入的認知，常常是最後決定錄取與否的決議計劃人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而無法介入制訂，但也可以成為人資垂問，提供相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資源單元無法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而最近幾年來讓一般下層員工介入甄選決策進程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織目的，另外，更可以挑選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯

整理：孫弘岳

所謂招募人員包括處理招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來忖測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包括：

如何吸引並挑選出恰當的人材，乃人力資本治理的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一開始就找到對的人材，不僅能降低練習本錢、不必要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事成本外，尚能發揮組織最大的人力資源效益、晉升股東價值並締造人盡其才的情況。

綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應該納入工作酬勞、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應該強調工作報酬、工作條件與甄選流程。在甄選過程中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆考試的目標、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形待遇。

招募暨甄選流程

Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak翻譯社 CA: Sage

Carlson, K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management翻譯社 29(1), 51-78.

Eder, R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.

Gatewood, R. D., Field翻譯社 H. S., & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.

Heneman翻譯社 H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.

Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D., Johnson, E.C. (2005)翻譯社 "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job, person – organization, person – group翻譯社 and person – supervisor fit", Personnel Psychology翻譯社 58, 281-324.

Tsai翻譯社 W.C., Yang, W.F., & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu, Hawaii翻譯社 USA.

Ryan翻譯社 A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信用查詢拜訪(參與甄選流程)並締結交易合約(願意接管雇用)翻譯猶如商操行銷舉動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關頭因子。此中有三大類訊息對招募成效分外主要：

所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與工具來蒐集人員的資訊，並行使這些資訊來遴選出最符合職缺條件與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但憑據學理，任用除招募和甄選外，尚包羅人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、配置(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務調派(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍翻譯若用人力資本資訊系統操作語言，即人事主檔的新增、修改與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。

(新進成員人數*任職期間*展望變項與績效表現的相幹係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選成本)。

3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告體例進行招募翻譯

3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經過正式甄選，直接進行內部轉任翻譯

3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管推薦，經過正式甄選的程序，通過後直接提升為正式員工。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人計劃(Succession Plan)，大多利用在治理職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。

*勤懇正直性(Conscientiousness)：努力工作、好頭不如好尾、尋求卓越、負責、守規、守規律

*情感不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好社交、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作剖析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所需要的專業及治理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務。另外一方面，分歧組織大都有不同的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit翻譯社 PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管氣概與部下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit翻譯社 PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生優秀的人際相處與合作模式、進而施展生產力、並下降去職率。誠然，職缺前提就是描寫合格候選人其應具有的常識、技巧、能力、與特質，簡稱KSAOs翻譯其中所謂合格，不光要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！

Σ(加添人員簽核經由過程日期-人員接管招聘的日期) / 招募次數

處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的重要一環。就猶如客戶尚未簽約、尚未付款生意業務前，甚至生意業務後都依然有違約的風險，什麼變數都有可能發生。一樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。此時，若何處理新人報到手續就成為一個主要關鍵，重要步調如下：

按照上述整頓的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都該當作人材甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選條件的原則有三：

9.1 根據任用申請表，確認任用前提(包括月薪、職等、職稱與假期)翻譯

9.2 以電話通知候選人登科訊息，除表示祝賀與觀迎之意，其餘主要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到翻譯若不克不及如期報到，應確認緣由並示知用人單元主管翻譯

9.2.2 示知和回覆候選人報到相關事宜、任用前提與人事政策等。

9.2.3 見告候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系電話與連絡人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的迎接信翻譯

9.4 交由權責單元計劃新人指導課程與放置指點員

9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成績紀錄完成電話檢核(reference check)，若有不實者，則立即告知人力資本和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。

9.11 交由權責單元履行新人指導流程翻譯

9.12 於試用期評估階段，回收評估表，審核是否繼續僱用。

10. 新人引導

1.1 知識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、程序或方法

1.2 手藝(Skill)
經過操作或應用知識所展現出來的具體行為(如分析,診斷,計劃,操作機械,人際技能等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如語言,歸納推理,數字翻譯社記憶,抽象思考,空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的小我特徵翻譯社如人格特質、價值觀、愛好、外表等。

2.  確認甄選前提

外部招募：

綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決意錄用與否，同時在符合組織所制定的任用準則下決意任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用翻譯

(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與重視人才的企業。

4.2 招募人員尊重求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業公平地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力翻譯

4.3 招募人員與求職者特質與後台的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人才時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果翻譯

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業決心在發賣職缺，反而讓求職者嫌疑該工作的價值，下降吸引力翻譯

4.5 招募人員的面談表示
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公平性，繼而影響招募成效翻譯從過去研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募舉動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺乏此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資源單位有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛在客戶慎選招募人員。

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，可以或許立即感受到對方的反應，並賜與恰當的回應，無論求職者的答案與表現為何，均應賜與尊敬與一定，由衷感激求職者願意花時候前來列入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)。

4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處理好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的業務代表，除了要懂職缺本身的專業常識外，能否在求職者面前顯現出專業的形象亦是一大必要條件。另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具有必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選運動的執行比例，拿捏適可而止。因此，所有的招募人員在真正執行招募流動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的構造式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員發問相同的問題或評估相同的指標。

5. 傳達招募訊息

如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置不妥，則可能造成生產力下落、損失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略方針的殺青翻譯對此，人力資本單位義不容辭，應負起大部分的責任！

當確立了招募起原、招募人員與招募訊息後，若何快速且有效地處置懲罰招募行政活動亦為招募策略中不行忽視的一環，任何一次的招募流動都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應該善加治理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到符合職缺前提的人)且如預算(符合本錢效益的支出)地被美滿執行。

若是謎底泛起正向數字愈高，默示該甄選工具頗具本錢效益，若是不高，乃至呈現負值，則該甄選工具的利用不具本錢效益。

5.1 工作報答
人材找工作，企業招聘人才，這一切都是勞動市場的生意業務活動。人才用本能機能與績效承諾來換取工作報酬；雇主支付工作酬勞來換取人才的績效。所謂工作報酬包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、地址等；無形的工作報答包括了與同事相處、主管帶領氣概、辦公氛圍、工作自立性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等。

5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作報答外，另外一個重要的報酬就是組織自己。根據許多理論顯示，人類常常會依據社會評價來判定自華碩翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分自己與其他組織成員的分歧，而形成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總但願在見告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自我的一定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌翻譯企業自己最輕易被大眾激發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的服務與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)翻譯

5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必須選擇願意采辦我們的商品、讓我們有益可圖、且為華碩翻譯公司們可以滿足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必需納入「什麼是華碩翻譯公司們要找的人」，個中包孕職缺所需要的前提及企業地點意的焦點職能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我挑選，以免華侈兩邊的時間與本錢。另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業環境存有不切現實的預期，徒增未來沒必要要的活動率某人員經管上的困擾翻譯是以，職務說明書上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一。

5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量工具的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完整的甄選流程、謝絕接管僱用、向外傳播晦氣組織的負面訊息或降低其任職後的自華碩翻譯公司效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效翻譯職是之故，縱使甄選後果無法知足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化程序平正性的知覺，由求職者事前判定本身是不是能通過甄選的考驗，進行自我篩選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公翻譯例如有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反應較為負面；而辦理職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。是以，組織應當在事先就盡示知義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。

7. 選擇甄選工具

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性翻譯一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高實用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，往往效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
假如新增一項甄選東西與既有甄選東西的相幹係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相關性。掃數採用，不光成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面效果
甄選東西有時會對弱勢團體造成輕視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。然而當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即插足一新的甄選工具，能使新雇用人員具高比例的人數符合組織期望表現翻譯為告竣此目的，除了效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio翻譯社 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 表示合適標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則表示組織原有的訓練/獎酬制度愈好，則插手新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另外一方面，要斟酌的就是本錢效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效顯示、去職率等)是不是高於甄選的本錢翻譯

7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不平正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程勉力顯露的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的態度。尤有甚者，還會採取功令訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選東西，往往不容易被應徵者接管，如性向能力測驗或人格考試等。而像非構造式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作表面效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最弗成信的甄選對象，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標聯系關系效度和外觀效度的甄選對象，卻鮮少被拿來利用翻譯

7.6 甄選工具清單

7.6.1學歷
猜測智能與根蒂根基語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成就
展望專業知識的進修量。本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.3 卒業黉舍
預測智能，特別是進修新器械的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.4相關科系
猜測專業常識的認知水平翻譯本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒流動
猜測與職缺相幹的職業樂趣。本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.6相關練習與工作經驗紀錄
猜測職缺相幹的專業技能翻譯本錢低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
猜測專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然成本低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8過去相幹的成績表現
憑據學理，曩昔的行為與表示乃預測將來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成就紀錄量表(biographical data)是所有初階挑選對象，預測工作績效最好的選擇翻譯固然本錢較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 保舉信
預測相幹職缺的績效行為施展闡發，此中以過去直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準劃定規矩的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情翻譯本錢中等、信度差、效度差。

7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣勢派頭、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效猜測當事人的使命性績效與組織公民行為偏向。成本低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的定義，卻未有一致的見解，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的翻譯本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根本的紙筆測驗，分類如下：

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，許多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽引用一些國外重量級的相關文獻和書籍，加以簡化並清算成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容翻譯若有毛病或疏漏的地方，也請進步前輩/專家們不惜指正或補充。